关于品牌发展战略，常见的有以下几种观念：一种观点认为应该用一个品牌覆盖旗下所有产品，集企业全部资源打造出一个大品牌，然后用这一个大品牌去做品牌延伸，这就是伞型品牌发展战略。

另一种观点则认为应该培养多个品牌，每个品牌负责一个品类，各自独立发展，即使都不强大，但也能活得很不错，这就是灌木型品牌发展战略。

用一个品牌呵护旗下所有产品的伞形品牌发展战略，优点在于即使没有做出一个特别突出的品类，但把所有品类加在一起，会显得公司整体很强大；缺点则是会导致品牌的家族化，没办法让消费者在品牌和品类之间形成一对一的绑定关系，一旦其中一个产品出现问题，那就会牵连到所有品类。

灌木型品牌发展战略则相反，优点是品牌策略调整灵活，不受其他品类的限制；但缺点在于整体看上去多而不强，资源分散，难以培育出特别强大的品类。

综合以上两种观念，真正适合品牌快速崛起的应该是大树型品牌发展战略，既能形成一个非常明确的主干，同时又有许多分支在茁壮成长。

具体而言，企业通过品类创新，长期聚焦于某一个品类，让品牌去主导这个品类，等到品牌实力已经非常强大，主干已经非常稳固了，再根据品类的分化、进化趋势，适时推出第二品牌、第三品牌。这样虽然企业推出的品牌不多，但个个都很强，都非常有竞争力。

在战略具体实施的过程中，要注意以下几点：

第一、要力争形成主干。如果全都是低矮的灌木，那宁可砍掉许多小品牌，也要确保有一棵能长成大树。要有最核心的主要品牌、主打产品；

第二、适时开创新品类。当品牌主干形成，并在市场上拥有了一定的影响力之后，要将精力适当倾斜到品类创新上，及时开创第二品牌；

第三、新品类、新品牌要逐一推出，不要一哄而上，不要一下子推出好多个品牌，这样会分散企业的资源，最后哪一个也做不起来；

第四、避免太过于统一的标签，要让每个品牌都具有鲜明的个性，看上去就是一个独立品牌，避免明显的家族化特征；

第五、要主动参与竞争，和竞争对手形成鲜明对立，不要害怕冲突，要敢于在品类核心特性上和对手针锋相对。

总之，企业可以集团化管理，但品牌要独立化成长，让每一个品牌都能在各自的领域去主导一个品类，去成为自己品类中的专家型品牌。

再次强调，第二品牌的推出要以第一品牌足够强大为前提。可口可乐是在对可乐品类牢牢占据主导地位时才推出了雪碧；丰田是在全球市场上都形成了一定的领先地位时，才开始酝酿它的高端品牌雷克萨斯。

所以，如果自己的主线不够强大，那就要继续保持专注，确保自己已经成为某个品类的领导品牌，然后再考虑推出第二品牌。

很多人会顾虑企业旗下不同品牌之间可能存在竞争关系。例如可口可乐旗下的可乐、雪碧、芬达等，产品相似，定价相近，担心消费者选择了可乐，就不会再喝雪碧，从而影响企业整体的销量。

很多企业家都会面临这样的问题，然后认为应该将这些品牌的经营领域完全分隔开来，不要存在任何竞争关系。

但是，正确的做法是不要担心企业内部品牌之间的竞争。一棵树上长出了许多分支，这些分支之间相互抢夺阳光和养分，并不影响这棵大树的生长。

相反，有意让各分支之间进行竞争，谁长得快，谁就能获得更多的阳光，吸收更多的水分，最终的结果还是大树受益，会让这棵树更加繁茂、更加健康。

所以，大树型品牌战略的关键就在于让所有品牌都为整体服务，看似各个品牌之间是独立的，但所有品牌都要服务于整体利益，都在为企业输送营养，这就属于良性竞争，最终会让企业变得很强大，而每一个品牌也都会变成专家型品牌。

但有一个误区需要避免，有的企业受到短期业绩压力，容易打乱自身的品类战略，放弃了品牌的独特定位，让其中一个品牌盲目延伸到其他品牌主导的品类上。

类似于宝洁这样的集团，采取独立事业部的管理方式，一个品牌就是一个独立的业务板块，有独立的业绩考核。但是，在各自独立发展的过程中，有些品牌可能就会为了追求短期业绩而盲目延伸扩张。

例如，主打柔顺的飘柔突然之间推出了一款具有去屑功能的洗发水，希望开辟新的市场，增加销售额，但这就和海飞丝的品牌定位重合了。结果就不再是良性竞争，而是会同时弱化两个品牌的定位，产生严重的负面影响。

所以，企业需要时刻提醒自己，可以出于竞争目的多做一些尝试，想办法做大企业的营收，但这一切都要以保持品牌的独特定位，更好地执行品类战略为前提。

（本文根据陈向航老师课程录音整理）